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• Time of issue:2015-08-03
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(Summary description)探索均衡销售   记者来到奥特公司总部的时候，正赶上奥特公司内部的一场销售研讨会。参加会议的是各销售大区的经理们，主持研讨会的是奥特公司的管理顾问、上海愿景管理研究所的林健安教授。在这个研讨会上，记者听到了奥特公司的一个“奢望”，就是要让自己对销售速度与自己的生产速度保持一致。他们居然要控制销售的速度，这让记者多少感觉到一点不可思议，但从朱小明一贯的经营管理思路来看，也到是顺理成章。朱小明一直以来都在引领奥特的客户在现场需求、预制生产和运输节拍上保持一致，那么要求自己的公司内部销售节拍与生产节拍相互统一也不能说不是一个合理的想象。但问题是，怎么才能实现呢？  国际部的谢伟讲的一番话让记者茅塞顿开。他说：“销售工作跟生产作业一样，也是有节拍的活动。以我在海外某国市场的客户开发为例，我是把一个月作为一个大的时间节拍来规划的，当然更具体的工作还要靠短的时间节拍来控制。我今年4月着手开发第一个客户，到5月份让这个客户晋级，同时着手开发第二个客户。到6月份，我的第一个客户成单，而第二个客户则晋级。同时开发第三个客户。到7月份，第二个客户成单，第三个客户晋级，并着手开发第四个客户。这样，我从6月份之后，就能够均衡的获得每月一单的销售业绩。如果我们每一个区域的销售活动都能够做到均衡成单，那么我们公司的生产车间的生产任务也能够均衡安排，不但交期有保障，工人还不用加班加点，设备生产质量也更有保障。” 销售技术的保障   看聂伟说的如此简单容易，记者还是有的疑惑：怎么又能保证复杂多变的销售活动如期取得均衡一致的成单效果呢？原来在由朱小明这个技术型企业家领导的奥特公司里，一切都可以当成技术来开发的，销售也不例外。上海愿景管理研究所的林健安教授，这次就是被请来主持销售技术开发的。  记者有幸见到了奥特公司的一张“销售技术表格”，发现他们的销售活动也是被划分为一系列“工序”的。在这张表格上，销售活动被划分为客户开发、需求分析、赢得访问、销售会谈、开发建议书、商务谈判、签订合同等阶段，也就是销售活动的“工序”，对每项活动都有具体的要求和必须取得的结果，还规定的每项活动的时间节拍。如开发销售建议书的要求是：销售建议书是咨询式销售的重要工具，销售会谈的结果使用一份销售建议书呈现出来，既能够强化咨询式销售的效果，又起到画龙点睛的作用，提高企业的议价能力。销售建议书开发活动的结果是：一份符合撰写标准要求的《销售建议书》。并且还有一份详尽的《销售建议书撰写纲要》。时间节拍是细化到分钟的，销售建议书开发活动的时间节拍是480分钟。  原来，精益化不仅仅可以针对生产活动，也可以用来深入研究如销售这类一般被认为无法精益化的活动。 自身工厂的精益化   奥特公司一直在向客户输出基于时间节拍的焊接预制工厂的价值流管理，其自身的工厂又做得怎样呢？谦虚成癖的朱小明告诉记者：问题多多。但他接着说，我们自己的工厂就是一个实验工厂，在这里我们可以更加大胆的进行各项管理实验，让基于时间节拍的价值流管理更加丰富完善。最近，奥特公司的工厂里就进行了一个重要的精益化改造。  前段时间由于奥特公司的预制生产线订单增长快，导致了交货不及时的现象发生。为了确保及时交货，工厂里就采取了预投产模式。这显然是违背基于时间节拍的价值流管理基本精神的，并很快使我们自己受到了客观规律的惩罚。由于预投产的时候还没有明确的客户订单，与真正的客户需求往往有一些差异，交付之前就需要进行改造，涉及到拆解、更换设备、零部件重新加工等，不但浪费了成本，而且搞乱了生产的节奏，使价值流不再顺畅。  为了消除这种浪费，奥特公司在自己的工厂内，每种单机设备成立一个作业单元，列出每一生产单元中生产一个预制生产线所必需的全部活动，并使之以连续流动方式进行。通过组建作业单元，让零部件生产和单机装配形成相对稳定的“生产线”。在三个月之后，整个公司的生产系统都从批量作业方式转变为“单件流”方式，其中最复杂的生产单元，坡口机/一体机生产单元也是如此，其生产频率是每周一台机器。  这项精益化改造是成功的，工厂制造人员从160人只增加到200人，但完成的产值同比翻了一番。“我们自己工厂里的任何管理成果都是与客户共享的。”朱小明告诉记者。